Sturen op congruentie
Management Drives is ervan overtuigd dat u als manager dient te sturen op congruentie om blijvende prestaties te behalen. Het gaat hierbij om de congruentie tussen:
- de taak of rol die u (als team, afdeling of organisatie) heeft (het WAT),
- de manier waarop u dat dan het beste uitvoert (het HOE) en
- de drijfveren van het team (het WIE)
De meeste organisatie- of bedrijfskundige benaderingen leggen de link tussen het WAT en het HOE. Als u duidelijk heeft gemaakt wat uw taak is als organisatie of afdeling, zijn de experts ervoor om te bepalen op welke wijze u die taak dan het beste uit kan voeren. In de benadering van Management Drives is dit verre van optimaal. U heeft namelijk ook heel sterk te maken met uw mensen die de processen uit moeten voeren. Hun drijfveren bepalen in hoge mate de effectiviteit van het gekozen ontwerp. In de praktijk treffen we verschillende situaties aan:
- Voorbeelden van grote congruentie tussen wie, wat en hoe, bijvoorbeeld het hieronder uitgewerkte voorbeeld van een arrestatieteam van een grote stad;
- Voorbeelden van teams waarbinnen nog stevig gewerkt moet worden aan de congruentie, maar dat ook goede perspectieven biedt;
- Voorbeelden van teams met een zodanige discongruentie dat ingrijpen noodzakelijk is, bijvoorbeeld het hieronder geschetste beeld van een operatiekamer.
Voorbeeld 1: 'Arrestatieteam'
Eén van de mooiste voorbeelden van congruentie tussen het wie, wat en hoe troffen we aan bij het arrestatieteam van een grote stad. Dit team heeft een groepsprofiel zoals weergegeven in figuur 2.
De volgorde van deze groep is vooral eerst Blauw, dan Oranje en Geel. Weinig Groen en heel laag Rood. Qua handelingen zien we een team dat daarmee sterk rationeel geprotocolleerd werkt, alles volgens strakke afspraken met elkaar doet (Blauw), dit op een efficiënte manier uitvoert (Oranje) en vervolgens strak evalueert (Geel) waarbij ook aandacht geschonken wordt aan emoties. In de evaluatie is in regels en afspraken vastgelegd op welke wijze men duidelijk naar elkaar kritiek levert, vanwege het lage Rood is dit namelijk niet de gewoonte van een dergelijk team. Het lage Rood is echter in de uitvoering van de taak zeer functioneel. Impulsief of machtsgeoriënteerd handelen is namelijk uit den boze bij het traceren, volgen en oppakken van vuurwapengevaarlijke personen.
Voorbeeld 2: 'Operatiekamer'
Een operatiekamer team heeft een groepsprofiel, zoals weergegeven in figuur 3 (het WIE dus):
Een groep die vooral gedreven wordt door complexiteit, nieuwe theorieën, echt willen doorgronden van zaken en steeds met nieuwe dingen bezig willen zijn. Wat vrijwel ontbreekt in het profiel is blauw en rood, de gedrevenheid om zaken echt netjes af te maken, te werken volgens standaarden en knopen door te hakken.
De taak van een operatiekamer is weliswaar qua handelingen (op activiteiten niveau) complex (je moet wel precies goed snijden) maar ook sterk geprotocolleerd. Bij de uitvoering van operaties gelden vaste, professionele standaards, waar eenieder zich aan moet houden. Taken, functies en handelingen zijn helder vastgelegd. Hier zie je dus een team waarbij het WIE en het WAT niet congruent met elkaar zijn en waarvan je mag veronderstellen dat ze de taak nooit naar behoren uit zullen voeren (ze gaan namelijk zelf nadenken in plaats van de geldende procedures volgen). De Taak veranderen lijkt voor een operatiekamer niet voor de hand liggend. Het team moet zich gewoon conformeren aan de standaards, maar heeft van nature de neiging deze telkens kritisch en creatief te blijven bezien. Welke patiënt zou dat op prijs stellen?
Een ander operatiekamerteam, weergegeven in figuur 4, lijkt qua drijfveren beter geschikt voor de taak:
Dit team doet gewoon de zaken volgens de regels en vraag zich bij onvoorziene situaties af of daar al regels voor zijn bedacht. Het WAT en het WIE lijkt overeen te stemmen. In dat geval is het zaak om het HOE nog verder onder de loep te nemen. Zijn de procedures voldoende blauw omschreven. Is versiebeheer goed geregeld. Zijn alle risico’s goed afgedekt? Hebben we ook voldoende evaluatiemomenten ingebracht, zowel inhoudelijk als emotioneel (wat als er iets fout gaat terwijl de procedures goed zijn gevolgd). Etc. etc.
