Drijfveren en competenties
Wie vanuit drijfveren naar competentiemanagement kijkt, ziet een aantal opmerkelijke aandachtspunten:
- Als iemand ergens competent voor is, betekent dat nog niet dat hij die activiteit ook gaat doen. Er is immers een verschil tussen ‘kunnen’ en ‘willen’.
- Bij de inkleuring van de competenties spelen de huidige drijfveren van de organisatie vaak een grotere rol dan de noodzakelijke cultuurontwikkeling.
- Drijfveren en de daarbij behorende cultuurdiagnose geven richting aan de inkleuring van de competenties, en de verwachting op welke wijze een individu of team gaat reageren.
Ad. 1
Een voorbeeld: De meeste mensen zijn na de middelbare school vrij goed in staat om te ordenen. De competentie is er dus wel, maar is er ook de wil? Heeft de persoon een logicapatroon, zoals weergegeven in figuur 1, dan zien we dat de drijfveer om daadwerkelijk te ordenen(Blauw) laag scoort. 
Is hij competent te ordenen? Vermoedelijk wel. Maar doet hij het ook? Het antwoord luidt: zelden, alleen als het noodzakelijk is om zijn doel te realiseren. De drijfveer om te ordenen is namelijk ondergeschikt aan andere drijfveren.
Veel benaderingen van competentiemanagement maken dat managers veel aandacht gaan besteden aan de lager scorende competenties van medewerkers. Vanuit een drijfveer-benadering is dat een merkwaardige en zelfs contraproductieve werkwijze. Zou het niet veel intelligenter zijn, te starten bij wat iemand drijft, in plaats van te concentreren op zaken waartoe mensen kennelijk helemaal niet gedreven zijn? Wie aansluit bij de drijfveren van medewerkers kan veel positieve energie creëren; wie drijfveren ontkent, creëert negatieve energie.
Ad. 2
Vanuit drijfveer bezien is competentiemanagement één van de instrumenten om de daadwerkelijke realisatie van cultuur-ontwikkeling te bewerkstelligen. Helaas zien we veel te vaak dat de beschreven te ontwikkelen competenties ofwel de organisatie nog meer in onbalans trekken (een groene organisatie die nog meer gaat investeren in draagvlak en communicatie) , ofwel een weerspiegeling zijn van de drijveren van de opstellers ervan.
Een populaire definitie van leidinggeven luidt bijvoorbeeld:
Anderen motiveren, beïnvloeden en richten op doelstellingen. Samenwerkingsverbanden tot stand brengen en optimaal gebruik maken van de mensen om groepsdoelen tot stand te brengen.
Een definitie die erg populair is in de organisatie zoals weergegeven in figuur 2.
Blijkt echter dat de organisatie problemen heeft met helder leiderschap en timeframing, dan dient de leiding zich juist meer te richten op het blauwe en rode drijfveersysteem. Dus voorbeeldgedrag, heldere opdrachten, sturen op feiten in plaats van op normen, besluiten nemen en krachtig ingrijpen als afspraken niet na worden gekomen.
Aan de hand van het MD profiel van die leidinggevende kun je zien hoe die leidinggevende de noodzakelijke competenties gaat ervaren.
Ad. 3
Heeft u een uitslag voor de cultuurdiagnose van uw team of organisatie die er uitziet zoals weergegeven in figuur 3, dan zoekt u naar een invulling van competenties die de sociale kant van de organisatie wat minder aandacht geeft (Groen en Paars) en de Rationele en machtsgeoriënteerde kant (Geel, Blauw en Rood) meer benadrukt. Meer inhoudelijk inspireren, regelen en besluiten nemen.
