Business Cases
Case Study: 'Veranderingsproces'
Het lostrekken van een gestagneerd veranderingsproces
Jaren geleden is een semi-overheidsorgaan in het leven geroepen met als doel om complexe wet- en regelgeving naar de samenleving te vertalen. Mede omdat deze wet- en regelgeving direct financiële gevolgen had voor de overheid en de burgermaatschappij, was grote nauwkeurigheid geboden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er managers en medewerkers werden aangetrokken die “iets hadden met regels en nauwkeurigheid”. De cultuur in onze samenleving is echter de laatste jaren steeds meer veranderd van: “Legt u mij de regels uit” naar “Vertel mij maar op welk geld ik, onder welke voorwaarden recht heb”.
Dit vereist voor dit semi-overheidsorgaan een omslag van “productgericht” naar “klantgericht”. Van het één op één vertalen van wetten en regels naar begrijpelijke taal, naar het uitzoeken van welke combinaties van wetten en regels van toepassing zijn op een specifieke maatschappelijke situatie. En tevens berekenen wat dit in termen van financiën betekent.
Van een “regelcultuur” naar een “oplossingcultuur”
De directie stelde een projectplan op om deze cultuurverschuiving te bewerkstelligen. Maar een organisatie die jarenlang is aangestuurd om wet voor wet, regel voor regel, foutloos te vertalen naar normalere mensentaal, verandert men niet zo maar in een organisatie die creatief en resultaatgericht met wetten en regels om kan gaan. Daarvoor moeten mensen anders tegen de materie leren aankijken en anders worden aangestuurd. En dat lukte niet door een andere werkwijze voor te schrijven, niet door andere managers te benoemen en ook niet door machtsvertoon.
Om een dergelijke ingrijpende verandering door te kunnen voeren moet men weten hoe mensen in elkaar zitten, wat mensen drijft, hoe mensen aan te sturen zijn. Met behulp van de Management Drives test is daar achter te komen. Deze analyse geeft in 6 kleuren aan waardoor mensen gedreven worden.
De doorbraak
Vrijwel alle managers en medewerkers hebben uiteindelijk de test van Management Drives gemaakt. 
Elk individu kon zelf inzien of hij/zij bijvoorbeeld gedreven wordt door regels, cijfers, nauwkeurigheid of veel meer door complexe vraagstukken of resultaat behalen.
Omdat nu de drijfveren (de “kleuren”) van managers en medewerkers bekend waren kon men nu teams samen stellen die qua drijfveren het best geschikt zijn voor hun taak. Dus bijvoorbeeld een “Blauw” team voor controletaken en een “Oranje/geel” team voor resultaatgerichte taken. En met name door drijfveersystemen te mixen kunnen goede resultaten worden behaald. Bijvoorbeeld een “Oranje / Geel / Groene” manager die zelf goed aanvoelt wat de markt nodig heeft (“Oranje/Geel”) en dit op menselijke (“Groene”) wijze aan zijn “Blauw/Groene” team kan uitleggen. Het “Blauwe” drijfveersysteem in het team zal er voor zorgen dat de zaken foutloos en kwalitatief goed worden afgehandeld.
Het kennen van elkaars drijfveren leidt niet alleen tot betere teamsamenstellingen, betere rol- c.q. taakverdeling, maar ook tot betere communicatie en betere werksfeer en (daardoor) tot grotere effectiviteit en efficiency.
